Prensa

Jueves 22 de Octubre del 2015

Apertura

Elección 2015. Ranking Exclusivo. Mejores Empleadores. EN UN AÑO MARCADO POR LA INCERTIDUMBRE Y EL CAMBIO, CUÁLES SON LAS EMPRESAS QUE SE DESTACARON POR SUS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS. LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS EN LA MATERIA.

Elección 2015.

Ranking Exclusivo.

Mejores Empleadores.

EN UN AÑO MARCADO POR LA INCERTIDUMBRE Y EL CAMBIO, CUÁLES SON LAS EMPRESAS QUE SE DESTACARON POR SUS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS. LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS EN LA MATERIA.

La etapa de sumar beneficios cada año para atraer y retener profesionales ya pasó. Hoy, las empresas que exhiben las mejores políticas de Recursos Humanos están concentradas en la sintonía fina de muchas de sus propuestas. En pulir aquellos aspectos que juzgan más valorados por sus empleados. Y, en ese recorrido -que cobra otra dimensión cuando la economía no crece y la movilidad laboral disminuye-, las demandas que emergen de parte de su población son las mismas en casi todas las compañías. Empoderamiento. Mayor autonomía y poder de decisión. Posibilidades concretas de crecer, no sólo hacia arriba sino también de manera lateral, incursionando en otro tipo de funciones. Exposición a nuevos proyectos como forma de aprendizaje. Libertad. En las empresas que hacen punta cuentan que sus empleados reclaman -y valoran- ese tipo de características por sobre otras. Es que, en tiempos de culto al emprendedorismo, muchas organizaciones son conscientes de que deben darle espacio para innovar a su gente. La otra política que los mejores empleadores buscan perfeccionar es la flexibilidad de horarios y de forma de trabajo. En ese sentido, la posibilidad del borne office sigue creciendo y es otro de los pedidos más escuchados por las áreas de RR.HH., especialmente, de parte de las nuevas generaciones.

APERTURA presenta el ranking anual de Mejores Empleadores 2015, dividido como es tradición en tres categorías: más de 1000 empleados, entre 200 y 1000 y menos de 200. Junto con los resultados y los casos de los ganadores, se describen cuáles fueron las estrategias de las empresas para enfrentar el contexto actual. También se aborda un aspecto al que le dedican cada vez más atención: el clima interno. Y, por último, cuál es el ADN de las firmas líderes y qué ofrecen en términos de carrera y salarios.

Por Juliana Monferrán

Empezaron el año cerrados. Dos semanas de olack out total. El cambio d; sistema, que se hace una vez cada 10 años, los llevó a unas de las situaciones más temidas en el consumo masivo. Peio el reset fue sólo un paso más de la transformación que afronta Unilever.

Con 4500 empleados, la filial local de la multinacional redefinió su estrategia de negocios con el Compass 2020, resultado de una evaluación sobre procesos y toma de decis ones con los lincamientos para los próximos cinco años que es la continuación de Compass 2015. Según datos de la propia empresa, esta última versión los llevó a duplicar e negocio local y a lograr un crecimiento superior al del sector este año.

El mismo ejercicio de análisis para constituir un marco de trabajo es el que los llevó a mirar debilidades y fortalezas ce la organización, en términos de liderazgo, para poder seguir creciendo. La respuesta: una estructura más empoderada, conde no todas las decisiones tengan que llegar a la mesa de directorio.

“El mundo está cambiando a una velocidad muy importante. Las crisis se van montando unas sobre otras y hay una nueva definición de orden global. El mundo VICA: volátil, incierto, complejo y ambiguo”, explica Miguel Kozuszok, vicepresidente Ejecutivo de Unilever Latinoamérica y presidente de Cono Sur.

Para el ejecutivo, poder comprender realmente les nuevas variables, sin necesidad de predecir todas, hace posiole navegar en ese contexto y tomar decisiones. Sin embargo, para eso es necesario “que toda la organización este sincronizada”, dice. “Que deje de ser lo anormal trabajar en estas circunstancias para que pase a ser lo normal”, amplía el número uno.

Más allá de los factores exógenos, la empresa viene de movimientos importantes de estructura. “Muchos de los directores que estábamos a cargo de la operación local full time tomamos otras responsabilidades a nivel América latina y, obviamente, con menos tiempo, se necesita que los niveles inferiores tomen cada vez más decisiones”, detalla Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos Latinoamérica.

Así, la decisión de la firma de consumo masivo fue empoderar a sus gerentes -en la Argentina, unos 200- en pos de tener una compañía más enfocada en el mercado, con mayor velocidad de respuesta a los cambios. Como todo cambio de cultura, no existe un curso formal que enseñe la nueva forma de trabajar. Sin embargo, la empresa encaró diversas acciones para, entre todos, comprender el contexto y cuáles son las oportunidades que hay que salir a buscar.

“Hay un punto muy importante que tiene que ver con el estado mental: desacoplar el concepto de macroeconomía dentro del negocio microeconómico”, asegura Kozuszok. A su juicio, invertir o no de acuerdo al panorama macro es erróneo porque, en definitiva, el fin del negocio es seguir satisfaciendo a los consumidores. “Ahí intervienen factores como la penetración, la frecuencia, el desarrollo de los mercados. Los elementos clásicos del marketing. En ese ambiente, los gerentes tienen mucho más espacio para expandirse, poder explorar, equivocarse y volver a intentar”, amplía.

Con esta nueva perspectiva, plasmada en una guía formal, Unilever decidió traer a la Argentina el bub de Supply Chain para Latinoamérica que estaba basado en Suiza. Así, sumó a su dotación 5 VPs y 10 directores -hoy, es nivel de engagement. todos extranjeros- y abrió para sus propios empleados una posibilidad más de crecimiento, sin tener que dejar el país.

CINCO AÑOS Y UN FOCO DEFINIDO

Sin querer dar un solo número de lo planificado en el Compass 2020, Kozuszok adelanta uno de los ejes de trabajo que cruzará toda la compañía: el Plan de Vi de Sustentahle, la iniciativa mundial que ya cumplió cinco años.

“Sin dudas, este plan tiene que adquirir dimensiones mucho más importantes que los primeros cinco años. Hasta ahora aprendimos cómo se hacían muchas de las cosas relacionadas con la sustentabilidad. Los próximos cinco años son de conquistarla”, afirma. En el nivel interno, asegura el CEO, Unilever hizo “prácticamente todo lo que se podía”. Trabajó en lograr basura cero, en la reducción del consumo de agua y energía y logró que el 50 por ciento de sus compras en la cadena agrícola sea sustentable. “Nos fababa la marerialización más fuerte, que tiene que ver con el contacto ccn la gente. Los próximos cinco años tienen que ver con eso”, señala el ejecutivo, quien asegura que las marcas crecen al doble de velocidad y con dos puntos más de margen.

Hace unos meses, la compañía hizo un lanzamiento en el que trabajó 10 años. Presentó sus nuevos desodorantes comprimidos que reducen la importación de productos terminados, 2. BUSQUEDAS Son las que hacen en el mercado, en promedio, por año. la cantidad de aluminio en un 3 0 por ciento y utilizan un 50 por ciento menos de gas. “Habrá mucho trabajo desde lo comunicacional para lograr que los consumi

dores cambien sus hábitos, lo que se necesita para tener un impacto desde la sustentabilidad”, agrega.

Ese modelo, incluso, se transformó en una parte importante de su marca empleadora. Mientras acaba de lanzar un plan interno de voluntariado, da charlas sobre sustentabilidad en las universidades. “No vamos con un mensaje naif sino con la idea de cómo ayudar a mejorar las vidas de las comunidades”, explica Maison, quien cuenta que el programa de voluntariado desbordó todas las previsiones, sobre todo, de los más jóvenes.

La propuesta incluye el trabajo con organizaciones sociales y busca impactar en 4000 personas de sectores vulnerables con proyectos específicos. “Así, nuestros colaboradores se convierten en embajadores”, agrega Maison.

Otra de las acciones que refuerza el interés por Es el aumento salarial que recibió ser un referente de la sustentabilidad es la de haber e| persona| en puesto a disposición de su competencia la general, innovación que utilizó en los desodorantes comprimidos. “Si todos cambiamos juntos es más rápido convertir al mercado. No sería lógico que lo guardáramos para nosotros porque solos no vamos a cambiar el mundo”, dice Kozuszok.

El éxito o fracaso de ese plan se medirá en dos planos: el crecimiento y el impacto desde la sustentabilidad. Esta última depende de la primera para extender su alcance. Un nuevo mindset de trabajo. ¦

Pablo Maison (VP de RR.HH., sentado a la izquierda) y Migual Kozuszok (VP Ejecutivo de Unilever Latinoamérica), junto a un grupo de empleados.

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